Power to the people | Leadership 4.0
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Leistung

Leistung ist der Maßstab, an dem der Erfolg von Unternehmen gemessen wird. Wie diese Leistung erreicht werden kann, darüber gibt es verschiedene Ansichten.

 

Theory X und Theory Y nach Douglas McGregor

Dieses Konzept geht einerseits davon aus, dass Menschen von Grund auf faul sind und zur Arbeit gezwungen werden müssen (Theory X). Daraus ergeben sich dann Führungsansätze wie „Order and Controll“, individuelle Zielvereinbarungen oder „Nur was gemessen werden kann, kann auch gemanagt werden!“.

 

Dem gegenüber steht die Überzeugung, dass Menschen von Grund auf neugierig sind, intrinsisch motiviert und ein Interesse an persönlicher Entfaltung, Wirksamkeit und Entwicklung haben (Theory Y). Diese Menschen möchten sich in selbstorganisierten Teams selbst führen oder jeweils durch Mitarbeiter mit der höchsten situativen Führungskompetenz geführt werden.

 

Effektivität und Effizienz

Eine weitere Ansicht unterscheidet zwischen den Begriffen Effizienz und Effektivität. Effizienz steht für „Etwas richtig machen“, während Effektivität für „das Richtige machen“ steht. Unternehmen, die dem verstärkten globalen Wettbewerb ausgesetzt sind, neigen dazu, die Effizienz in den Vordergrund ihres Handelns zu stellen. Die Fokussierung auf Effizienz ist deswegen so attraktiv, weil Effizienzsteigerungen leicht messbar und über die Reduzierung der Kosten schnell wirksam sind.

 

Eine Fokussierung auf die Effektivität ist hingegen zeitlich aufwendiger und wirkt nicht so unmittelbar. Um die Effektivität zu verbessern, braucht es eine permanente Reflexion darüber, wofür das Unternehmen steht und wo das Unternehmen hin will. Dieses Vorgehen verspricht eine verbesserte Innovationskultur, verbesserte Identifikation und Loyalität der Mitarbeiter sowie eine größere Kundenzufriedenheit aufgrund attraktiverer Leistungsmerkmal. Um eine Steigerungen in der Effektivität zu erreichen, braucht es aber Vertrauen der Unternehmensführung in ihre Mitarbeiter, denn die Messbarkeit von Effektivität ist nur indirekt (über die Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit) möglich und ein schneller Erfolg ist auch nicht garantiert.

 

Kurzfristige versus langfristige Perspektive

Eine dritte Herangehensweise unterscheidet in unterschiedliche Zeithorizonte. Während vor allem börsennotierte Unternehmen sich auf ihre Quartalsberichterstattung konzentrieren und den sich daraus ergebenden Börsenkurs, verfolgen mittelständische, familiengeführte Unternehmen vor allem langfristige Unternehmensziele, die die nächste Generation mit einschließen. Da wir uns gegenwärtig in einer sich schnell wandelnden Welt befinden, lässt dies den Schluss zu, dass die kurzfristige Fokussierung im Vorteil ist. Und doch kommen wissenschaftliche Untersuchungen immer wieder zu dem Ergebnis, dass eine langfristige und nachhaltige Perspektive in der Unternehmensführung wirtschaftlich erfolgreicher ist (siehe Inspiring stewardship, Didier Cossin / Ong Boon Hwee, 2016).

 

Zusammengefasst

Fasst man die in den jeweiligen Ansichten vertretenen Perspektiven zusammen, dann ergeben sich zwei sich diametral gegenüber stehenden Ansätze zur Unternehmensführung. Auf der einen Seite steht der Ansatz, nach dem Menschen vor allem so zu funktionieren haben, dass die Effizienz der Prozessabläufe nicht gefährdet wird. Dazu müssen die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen immer wieder neu zur Höchstleistung angetrieben und durch Key Perfomance Indicators (KPIs) kontrolliert werden.

 

Auf der anderen Seite steht der Ansatz, nach dem jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin ein persönliches Interesse an der erfolgreichen Entwicklung des Unternehmens hat und sie sich neben ihrer Routinearbeit immer auch wieder Zeit nehmen, um den Kundennutzen zu verbessern. Dabei kommt es nicht in erster Linie auf die jährliche Erreichung von Umsatz- und Gewinnvorgabe an, sondern auf die permanent beste Befriedigung der Kundenbedürfnisse. Dabei wird darauf vertraut, dass zufriedene Kunden automatisch zu steigenden Umsätzen und Gewinnen führen und ein Fokus auf kurzfristige Kennzahlen daher nicht notwendig ist.

 

Fazit

Wir leben in einer sich schnell wandelnden Umwelt, die von der Marktmacht durch den Kunden geprägt ist und in der die zentrale Aufgabe der Unternehmen nicht einfach nur in der Bereitstellung von Leistungen, sondern in der Befriedigung von Kundennutzen besteht. In dieser Welt kann es sich ein Unternehmen gar nicht leisten, alleine auf kurzfristige Effizienzsteigerungen zu fokussieren sondern muss immer wieder in Zeit und Ressourcen investieren, um seine eigene Organisation, seine Produkte und seinen Markt zu entwickeln. Hierzu braucht es ein klares Bewusstsein darüber, welchen Nutzen das Unternehmen im Markt stiften will, welche Vision es verfolgt und wie es jeden und jede am Wertschöpfungsprozess Beteiligte(n) dazu einen Beitrag leisten kann, der seiner oder ihrer Kompetenz am Besten entspricht.

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Menschlichkeit

„Das ist menschlich!“ sagen wir, wenn wir etwas vergessen, übersehen oder uns irren. „Solche Fehler kommen vor!“ sagen wir und leben dann einfach so weiter. Diesen Laissez-faire-Stil leisten wir uns in unserem Privatleben, unter Freunden und in der Familie. Sobald wir aber buchstäblich aus dem Haus schreiten und uns auf den Weg zu unserer Arbeit machen, geschieht mit uns eine Wandlung. Aus der lebendigen Vierzigjährigen wird eine stoische Buchhalterin und aus dem verspielten Vater ein effizienter Manager.

Wir funktionieren nur 

In der Arbeitswelt funktionieren wir und passen uns an, weil wir glauben, dass Arbeit so funktioniert. Unsere Vorstellung von Arbeit ist jedoch vom 20. Jahrhundert geprägt. Daher denken wir in linearen Prozessen. Vorne wird ein Produktionsmittel eingesetzt, in der Mitte verarbeitet und hinten kommt ein fertiges Produkt als Ergebnis heraus. Menschliche Schwächen können dabei zu Systemabstürzen, Produktionsunterbrechungen oder Lieferverzögerungen führen.

 

In dieser hoch technologisierten Welt können kleine menschliche Schwächen große Auswirkungen auf das große Ganze haben. Insofern ist es naheliegend, wenn wir im Beruf versuchen, Fehler zu vermeiden und unsere Gefühle und Bedürfnisse zu unterdrücken. Dementsprechend ist es in unserer Vorstellung von Arbeit auch nicht selbstverständlich, dass wir die Werte, die wir unseren Kindern lehren, wie Anstand, Ehrlichkeit und Respekt, auch in unserem Arbeitsleben jederzeit anwenden.

 

Was wäre aber, wenn dieses lineare Denken nicht mehr den Anforderungen des Marktes genügt? Was wäre, wenn in der digitale Revolution unsere Vorstellung von linearer Arbeit zwar hoch effizient aber nicht effektiv wäre? Was wäre, wenn wir so sehr in unserer Vorstellung von effizienter Arbeit gefangen wären, dass wir gar nicht merken, dass sich die Welt um uns herum schon längst gewandelt hat und wir den Anschluss an den Markt verpassen?

 

Uns fehlt die Vorstellung, wie Arbeit anders funktionieren könnte

In der digitalen Revolution kann effizientes Denken die Sicht auf die Effektivität verstellen. Denn in der digitalen Revolution kommt es vor allem darauf an, das Richtige zu tun und deswegen die Richtung immer wieder neu zu überprüfen und anzupassen. Durch die digitale Revolution verändern sich die Anforderungen des Marktes. Und dementsprechend muss sich unsere Vorstellung von Arbeit und Unternehmensführung ändern.

 

Um diesen veränderten Anforderungen gerecht zu werden, fehlt es uns aber buchstäblich an der Vorstellung davon, wie Führung und Arbeit anders gehen könnte. Uns fehlen innere Bilder, wie Unternehmen ohne Planung und Kontrolle, ohne Budget, Arbeitsplatzbeschreibung und Kompetenzmatrix funktionieren könnten.

 

Ebenso fällt es uns schwer, uns eine Arbeitswelt vorzustellen, in der ohne Ausnahme alle respektvoll, wertschätzend und offen miteinander umgehen und ihre individuellen Interessen in den Hintergrund stellen. Denn für uns ist eine Welt ungewohnt, in der Menschen das Wohl des gemeinsamen Ganzen für sich in den Vordergrund stellen, im Vertrauen darauf, auf diese Weise ihr persönliches Glück durch Zufriedenheit, Gesundheit, Verbundenheit und Wohlstand zu erreichen.

Es gibt ein unerschlossenes Potential 

Wovon wir aber noch kaum eine Vorstellung haben ist, was möglich wird, wenn Menschen ihre Menschlichkeit im Berufsalltag entfalten und dadurch ihr ganzes Potential ausschöpfen. Denn wenn wir der Welt mit einem offenen Geist begegnen und mit unserem Herzen verbunden sind, können Lösungen entstehen, die bislang so nicht vorstellbar waren. Dann befruchten sich ihre jeweiligen Kompetenzen gegenseitig und generieren Lösungen auf einem neuen Level. Denn es ist unsere Menschlichkeit, die ein riesiges Potential birgt. Durch Menschlichkeit werden Intuition, innere Weisheit, Verbundenheit, Kreativität, Lebendigkeit und Liebe im Arbeitsleben überhaupt erst möglich. Durch Menschlichkeit lösen wir Grenzen auf, die unsere Entwicklung in der Vergangenheit limitiert haben. Durch Menschlichkeit wird Kooperation und Kollaboration zwischen Mitarbeitern, zu Kunden und Lieferanten möglich. Durch Menschlichkeit entsteht eine gemeinsame Welt, in der sich die Beiträge jedes Einzelnen zum Wohle aller in ihrer Wirkung potenzieren.

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lebendig, lernend, agil

Ich liebe es, in Gemeinschaft zu arbeiten. Aber nicht irgendwie, sondern zusammen mit anderen und gemeinsam an einem Ziel. Dann kommt mir die Arbeit sehr viel leichter vor und ich kann produktiv arbeiten ohne mich dafür disziplinieren zu müssen. Ich fühle mich dann getragen von dem gemeinsamen Potential, dass alle einbringen, von dem gemeinsamen Ziel, dass ich alleine nicht erreichen könnte und von der Verbundenheit mit den anderen, die das gleiche Ziel verfolgen wie ich.

 

Von der Kraft dieser Zusammenarbeit bin ich schon immer fasziniert gewesen, denn es befriedigt meine tiefsten Sehnsüchte. Ich möchte getragen sein von der Sicherheit einer Gemeinschaft. Ich möchte ohne Kompromisse mein ganzes Potential entfalten können. Ich möchte durch mein tun wirksamer werden als es für mich alleine möglich wäre. Und ich möchte mich lebendig fühlen. Dies ist alles in einer funktionierenden Gemeinschaft möglich, in der die Zusammenarbeit im Vordergrund steht und alle darauf vertrauen, dass sie gemeinsam mehr erreichen, als wenn es jeder für sich alleine probieren würde.

 

Es ist unglaublich, was möglich wird, wenn Menschen wachsen und ihr ganzes Potential in eine Gemeinschaft einbringen. Menschen lieben es, an etwas Größerem zu arbeiten als sie es selber sind. Sie fühlen sich dann größer, erhabener und wirksamer als wenn sie für sich alleine arbeiten. Daraus entsteht eine große Energie und Lösungsvielfalt, mit der Ergebnisse möglich werden, die wir uns vorher nicht haben vorstellen können.

 

Diese Form des gemeinschaftlichen Zusammenarbeitens kann in Unternehmen systematisch initiiert und gefördert werden. Dafür braucht es ein Führungsverständnis, dass sich an der Qualität der Beziehungen zwischen den im Unternehmen handelnden Menschen orientiert und eine Vorbildrolle in Integrität und Werteorientierung einnimmt.

 

In diesem Zusammenhang bietet Leadership 4.0 den beteiligten Menschen sowohl Orientierung als auch die selbständige und eigenverantwortliche Beteiligung am Unternehmensgeschehen, Möglichkeiten zur persönlichen und gemeinsamen Entwicklung im Unternehmen sowie Rahmenbedingungen, die ihr Sicherheitsbedürfnis befriedigen und ihre Resilienz gegenüber unvorhergesehenen Umwelteinflüssen stärken. Unter diesen Voraussetzungen können Unternehmen lernende, lebendige und agile Organisationen werden, die einen echten Mehrwert für ihre Eigentümer, Mitarbeiter und unsere Gesellschaft leisten.

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Vorbilder

Das Ziel von Personalentwicklung ist ein verändertes Verhalten in der täglichen Arbeit. Die tägliche Arbeit wird durch Routinen, Verhaltensmuster und Gewohnheiten bestimmt, die zu durchbrechen nicht einfach sind. Insofern steht am Anfang jeder Entwicklung die Bereitschaft jedes Einzelnen zur persönlichen Entwicklung. Diese Entscheidung verlangt Mut und mindestens die Übernahme von Verantwortung für sich selbst. Das ist nicht selbstverständlich. Und daher helfen Vorbilder in Veränderungsprozessen.

 

In einem Unternehmen ist die Geschäftsleitung natürliches Vorbild für das Verhalten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in ihrer Organisation. Diese Rollenzuschreibung ist einerseits durch die wirtschaftliche Abhängigkeit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen begründet, die sie durch ihr Arbeitsverhältnis mit dem Unternehmen eingehen. Diese Rollenzuschreibung wird andererseits aber auch immer wieder durch unsere ältesten Erfahrungen mit Vater und Mutter bestimmt und auf die Mitglieder der Geschäftsführung projiziert. Dieses sind mächtige Trigger, die unbewusst wirken. Die Mitglieder der Geschäftsleitung tragen damit eine besondere Verantwortung für die Haltung und das Verhalten der im Unternehmen beschäftigten Menschen.

 

Diese Vorbildfunktion wirkt sich generell auf die Bereitschaft zur Entwicklung bei den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aus. Die Bereitschaft der Mitarbeiter zur aktiven Entwicklung des Unternehmens hängt direkt von der Bereitschaft der Mitglieder der Geschäftsführung ab, sich und das Unternehmen permanent weiterzuentwickeln. Insofern ist die Haltung jedes einzelnen Mitglieds der Geschäftsleitung handlungsleitend für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Unternehmen und erfolgskritisch für die Entwicklung des Unternehmens als Ganzes.

 

Die Haltung der Geschäftsleitung ist damit auch maßgebend dafür, inwieweit die im Rahmen der Personalentwicklung durchgeführten Trainings, Coachings und Workshops eine verbesserte Wertschöpfung des Unternehmens tatsächlich erzielen. Ohne die persönliche Einstellung der Mitglieder der Geschäftsleitung, sich permanent selbst in Frage zu stellen und sich auf die Suche nach dem nächsten Schritt in ihrer persönlichen Entwicklung zu machen, wird die Wirksamkeit jeder Maßnahme der Personalentwicklung in Frage gestellt. Denn Mitarbeiter werden ihr Verhalten in der täglichen Arbeit nur verändern, wenn ihnen für die Entwicklung von verändertem Verhalten Raum gelassen wird und sie dabei insbesondere ein positives Vorbild in ihrer Geschäftsleitung sehen.

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Orientierung

In einer dynamischen Umwelt braucht es dynamische Methoden, um wegen der ständigen Veränderungen im Außen, die Orientierung im Innern sicher zu stellen. Es stellt sich daher die Frage, ob das Setzen von Zielen uns generell weiterhilft, wenn der zeitliche Horizont dieser Ziele deutlich länger ist als die Veränderungen im Außen Zeit brauchen?

 

Unterschiedliche Zeithorizonte zwischen Zielen und Umwelt führen dazu, dass Ziele von der Entwicklung im Außen schnell überholt werden und diese Ziele dann nicht mehr den Markterfordernissen genügen. Insofern wirken strategische Ziele, Jahresbudgets oder jährliche Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern statisch und anachronistisch, denn sie werden den dynamischen Umweltbedingungen nicht mehr gerecht.

 

Um der gestiegenen Dynamik in der Umwelt gerecht zu werden, müssen Ziele für einen Zeitraum definiert werden, der dem Zeithorizont unserer Umwelt entspricht. Diese Anforderungen werden durch Methoden wie Scrum, Lean-Start-Up oder Dragon-Dreaming erfüllt, in denen Ziele Schritt für Schritt (inkrementell) und in Schleifen (iterativ) entwickelt, umgesetzt und überprüft werden. Diese schrittweise gewonnenen Erkenntnissen und die im Laufe der Zeit veränderten Anforderungen bei Kunden, Wettbewerbern und Lieferanten werden so immer wieder in die weiterführende Zieldefinition neu integriert.

 

Neben dieser dynamischen Zieldefinition braucht es eine langfristige Orientierung darüber, wofür das Unternehmen steht und wo das Unternehmen hin will. Es braucht eine Vorstellung davon, welches Wertegerüst handlungsleitend für das Unternehmen sein soll und wie diese Werte im täglichen Leben umgesetzt werden sollen. Und es braucht eine übergreifende Vorstellung davon, warum es das Unternehmen überhaupt gibt, was dieses Unternehmen ausmacht und welchen Mehrwert es in die Welt bringen soll. Diese Vorstellungen von den Werten, Vision und Mission des Unternehmens dienen den beteiligten Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zur Orientierung.

 

Um wirksam werden zu können, brauchen Menschen generell Orientierung. Durch Methoden, die den dynamischen Umweltbedingungen gerecht werden, finden Menschen auch in einer dynamischen Umwelt  in ihrer täglichen Arbeit Orientierung und können weitestgehend autonom ihre Aufgaben im Sinne des Unternehmens durchführen. Dies steigert die Zufriedenheit, Loyalität und Engagement bei allen Beteiligten im Unternehmen.

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Paradigmenwechsel

Wir leben in einer Zeit des Umbruchs. Viele Dinge, die noch vor wenigen Jahren als sicher erschienen, stehen heute zur Disposition. Um für diese Herausforderungen Lösungen zu finden, braucht es einen Paradigmenwechsel. Denn wir werden die Probleme unserer heutigen Welt nicht mit den Lösungsmustern von gestern lösen. Wir brauchen einen Wandel in dem, wie wir die Welt sehen, wie wir miteinander umgehen und wie wir auf uns als Menschen und die uns umgebende Natur Rücksicht nehmen. Damit könnten wir jeden Tag anfangen. Das Wissen darum besteht schon lange und es gibt positive Beispiele, bei denen es erfolgreich funktioniert. Aber offensichtlich ist dieser Veränderungsprozess nicht leicht. Und dafür gibt es Gründe.

 

Als Menschen tun wir uns generell schwer, von Gewohntem loszulassen. Es ist ein Teil unseres menschlichen Wesens, eine Ordnung in unserem Kopf aufzubauen und Routinen zu entwickeln, um ein Gefühl von Kontrolle zu bewahren, trotz der vielen Eindrücke und Informationen, denen wir tagtäglich ausgesetzt sind. Diese Ordnung in Frage zu stellen, kann nicht nur Angst auslösen, sondern stellt uns und unser tun generell in Frage. Insofern verlangt ein Paradigmenwechsel einen intensiven Selbstreflektionsprozess und führt uns zu den Fragen, wer wir sind und was wir erreichen wollen. Es braucht daher bei jedem von uns die Bereitschaft, erhebliche Zeit und Energie zu investieren, um für sich neue Antworten zu finden.

 

Gleichzeitig haben Veränderungen immer einen Preis. Wenn wir ein Ziel erreichen wollen, dann müssen wir uns zuerst von liebgewonnen Gewohnheiten verabschieden. Veränderung bedeutet daher immer auch, dass einige an Macht und Einfluss, Status und Vermögen verlieren werden. Wenn jedoch diejenigen, die vom Status quo am meisten profitieren, darüber entscheiden, ob der Veränderungsprozess eingeleitet wird, dann ist es naheliegend, dass der Beginn der Veränderung soweit wie möglich in die Zukunft verschoben wird.

 

Darüber hinaus fehlen uns aber auch innere Bilder, wie leben und arbeiten ganz konkret für uns auch anders funktionieren könnte. Wie soll Unternehmensführung ohne Tugenden wie Durchsetzungsvermögen oder Egoismus möglich sein? Genügen statische Zielsetzungen noch einer dynamischen Umwelt? Was passiert, wenn wir Mitarbeitern die Entscheidungsgewalt über ihre Tätigkeit, über Preisabsprachen oder Investitionen überlassen? Welche Folgen hat es, wenn wir mit unseren Wettbewerbern kooperieren, gegenüber der Öffentlichkeit Transparenz üben oder den Umweltschutz über unser Gewinnstreben stellen?

 

Ebenso gibt es keine Blaupause für einen erfolgreichen Veränderungsprozess. Jedes Unternehmen steht an einem anderen Punkt in seiner Entwicklung, hat eine eigene Historie und Kultur, die als Ausgangspunkt für die weitere Entwicklung dient. Eine Blaupause, die für alle gleich anwendbar wäre, macht vor diesem Hintergrund auch gar keinen Sinn. Insofern muss jedes Unternehmen seinen Veränderungsprozess Schritt für Schritt eigenständig entwickeln und sich auf diese Weise dem angestrebten Ziel annähern.

 

Und zu guter Letzt braucht es ein neues Verständnis von Führung, denn Führung ist kritisch für den Erfolg dieses Veränderungsprozesses. Führung hat die Aufgabe, den Veränderungsprozess einzuleiten, zu unterstützen und den optimalen Rahmen zu bieten. Daher braucht es ein mehr an Zeit für Führung, um alle Beteiligten in diesen Prozess einzubinden und mitzunehmen. Darüber hinaus braucht es ein mehr an sozialer und emotionaler Kompetenz bei den Führungskräften, um den veränderten Anforderungen gerecht zu werden und es braucht Orientierung, Beteiligung, Entwicklung und Förderung von Resilienz, um  die Mitarbeiter in dynamischen Veränderungen zu unterstützen.

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Change beginnt im Kopf

Wir leben in einer komplexen und dynamischen Umwelt. Da ist es naturgegeben, dass Unternehmen sich ständig anpassen und neu erfinden müssen, um ihren Kunden bessere Lösungen zu bieten als ihre Konkurrenz. Insofern ist die Ausgangslage für jeden klar. Das Problem ist, dass laut einer Studie der Beratungfirma McKinsey 70% der Change-Projekte scheitern. Und natürlich stellt sich sofort die Frage, warum? Eine Beratungsfirma wie McKinsey, die für sich die Kompetenzen wie Durchsetzungsvermögen und geistige Schnelligkeit gerne in Anspruch nimmt, lautet die Lösung, die technischen Möglichkeiten besser zu nutzen. Ohne dem zu widersprechen möchte ich das Augenmerk für den Erfolg von Change-Prozessen auf die beteiligten Menschen richten und fragen, warum ist die Bereitschaft zur Veränderung trozt der bekannten Rahmenbedingungen so gering ausgeprägt? Warum tun sich Organisationen und die beteiligten Menschen generell schwer, neue Wege zu gehen, neue Prozesse zu installieren oder neue Formen der Zusammenarbeit zuzulassen, obwohl die Anforderungen der Kunden sich ständig wandeln?

 

Auf der abstrakten Ebene gibt es dazu zwei Lösungsangebote. Der erste, Defiziet orientierte Ansatz lautet: „Menschen sind bereit, sich zu verändern, wenn der Schmerz der Veränderung kleiner ist als der Schmerz des Status quo.“ Dieser Ansatz ist naheliegend. Unternehmen, die in einer wirtschaftlichen Schieflage sind, stehen vor der Wahl, unterzugehen oder sich zu verändern. Die Bereitschaft zur Veränderung folgt der Not, ohne Veränderung nicht zu überleben. Also werden Veränderungen auf der Basis von Angst durchgeführt und die Menschen folgen, notgedrungen wegen fehlender Alternativen, im Zweifel auch gegen ihre inneren Überzeugungen.

 

Der zweite, Ressourcen orientierte Ansatz lautet: „Menschen sind bereit, sich zu verändern, wenn die Neugier auf das Neue größer ist als die Angst vor der Veränderung.“ Bei diesem Ansatz steht im Vordergrund, dass Menschen von Geburt an dem Drang folgen, die Welt für sich zu entdecken. Dieser Drang ist ein menschliches Grundbedürfnis, wie Liebe, Geborgenheit oder Wirksamkeit. Mitarbeiter folgen diesem Grundbedürfnis, wenn sie sich wirtschaftlich und sozial sicher fühlen, wenn Fehler also keine negativen Folgen auf ihr wirtschaftliches Auskommen haben und ihre soziale Anerkennung durch Fehler nicht in Frage gestellt wird. Und sie folgen diesem Grundbedürfnis, wenn sie im Arbeitserleben überhaupt die Zeit dafür bekommen, neue Ideen zu entwickeln und auszuprobieren, d.h. wenn Umsatzsteigerung und Effizienz in den Prozessabläufen nicht das alles bestimmende Maß in der Organisation darstellt. Wichtig ist, dass dieser Ansatz unabhängig von externen Umwelteinflüssen ist und die Mitarbeiter ständig aus sich selbst heraus (intrinsisch motiviert) die Veränderung zum Wohle der Gesamtorganisation suchen.

 

Welche Rahmenbedingungen braucht es nun, damit Mitrabeiter ein Bedürfnis dafür entwickeln, ihre Organisation permanent weiter zu entwickeln, um den Kundenbedürfnissen jederzeit besser gerecht zu werden als ihre Konkurrenz? Zunächst braucht es eine klar definierte Vision. Alle müssen wissen, wo es hingehen soll. Und diese Vision muss attraktiv sein. Es muss die Menschen ansprechen und es muss ihnen das Gefühl geben, das sie mit dieser Vision die Möglichkeit erhalten, an etwas mitzuwirken, was größer ist als sie selber.

 

Dann braucht es einen klaren Rahmen von Werten und Verhaltensweisen, denen sich die Menschen gerne unterordnen. Dieser Rahmen definiert die Zusammenarbeit untereinander und die Interaktion mit der Umwelt. Dieser Rahmen spiegelt den Charakter eines Unternehmens wieder und prägt das Denken und Handeln aller Beteiligten (zum Beispiel analog der Charakterisierung über die oben genannte Beratungsfirma).

 

Diese Werte und Verhaltensweisen entfalten ihre Wirkung aber nur, wenn die Strukturen im Unternehmen dies auch zulassen. Ein allgemeine Regel aus der Organisationsentwicklung lautet: „Strukturen schaffen Verhalten.“ Um konkret zu werden: individuelle Zielvereinbarungen, die an eine variable Vergütung gekoppelt sind, fördern zu aller erst den Fokus jedes einzelnen Mitarbeiters auf seinen eigenen finanziellen Vorteil. Demgegenüber fördern Bonusvergütungen, die an den Erfolg des Gesamtunternehmens geknüpft sind und in ein betriebliches Altersvorsorgeprogramm einzahlen, das langfristige und unternehmensübergreifende Denken und Handeln der Mitarbeiter. Relative Ziele (also Ziele, die im Bezug zu einem Benchmark stehen) fördern wiederum die ständige Anpassung an sich wandelnde Umweltbedingungen. Oder 360-Grad-Feedbacks fördern die Selbstreflexion und Persönlichkeitsentwicklung der teilnehmenden Menschen. Ein transparenter Informationsfluss fördert den effizienten Einsatz der Ressourcen durch alle Mitarbeiter unabhängig von ihrer Hierarchieebene. Und eine Team- oder Clusterorganisation fördert die Eigenverantwortlichkeit und Partizipation der Mitarbeiter bei der operativen Führung des Unternehmens.

 

Auf der Grundlage dieser Rahmenbedingungen (attraktive Vision, Werte und Verhaltensweisen und den dazu passenden Strukturen) lässt sich eine Organisation entwickeln, die Innovation und Change zu ihrem Kernprozess macht. Dies erfolgreich umgesetzt ist die beste Versicherung dafür, sich nicht einem Veränderungsprozess auszusetzen, der aus der wirtschaftlichen Not heraus entsteht. Change ist ein ständig notwendiger Prozess, weil die Umwelt sich ständig wandelt. Wer nicht bereit ist, sich immer wieder in Frage zu stellen und über sein vergangenes Handeln zu reflektieren, der arbeitet mit der Zeit an den Bedürfnissen seiner Kunden vorbei. Die Entscheidung dafür findet zu aller erst im Kopf statt. Und zwar bei jedem, der in einer lernenden Organisation mitmachen möchte.

Den Artikel der genannten Beratungsfirma finden Sie hier.

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die Arbeitswelt von morgen

Prof. Dr. Kruse war ein unglaublicher Redner: schnell, dicht und mitreißend. In dem angehängten Link steckt ein Video zu einem Vortrag über „Führung und Arbeit im Wandel“. Ich sehe es mir immer wieder an und bin jedesmal aufs neue fasziniert. Prof. Dr. Kruse skizziert hier nichts weniger als eine kulturelle Revolution in unserer Arbeitswelt und Gesellschaft. Und er kann es wissenschaftlich begründen. Durch Befragung hunderter Führungskräfte und Mitarbeiter erhält er ein kulturelles Bild über Führung und Arbeit heute und morgen. Und das Ergebnis ist eindeutig: Linienhierarchie, effiziente Zielerreichung oder Order und Controll sind Managementwerkzeuge, die heute den Anforderungen des Marktes nicht mehr gerecht werden. In einer Welt, die komplex ist, sich schnell wandelt und Kunden individuelle Lösungen erwarten reicht es nicht, wenn alleine Führungskräfte entscheiden. Tatsächlich braucht es Partizipation, Flexibilität und Eigenverantwortung durch jedes Mitglied einer Organisation. Damit werden Hierarchiestrukturen aufgegeben und Führung als Dienstleistung an den Mitarbeitern verstanden. Es braucht kooperative Teamarbeit, iterativ testende Agilität, dynamische Vernetzung und solidarische Integration. Damit sind die Voraussetzungen für eine lernende Organisation geschaffen, die in der Lage ist, jeden internen oder externen Impuls aufzunehmen und positiv zu verarbeiten. Viel Spass beim reinsehen. Es ist sinnvoll sich den Beitrag vollständig anzusehen. hier

 

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