Power to the people | Change beginnt im Kopf
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Change beginnt im Kopf

Wir leben in einer komplexen und dynamischen Umwelt. Da ist es naturgegeben, dass Unternehmen sich ständig anpassen und neu erfinden müssen, um ihren Kunden bessere Lösungen zu bieten als ihre Konkurrenz. Insofern ist die Ausgangslage für jeden klar. Das Problem ist, dass laut einer Studie der Beratungfirma McKinsey 70% der Change-Projekte scheitern. Und natürlich stellt sich sofort die Frage, warum? Eine Beratungsfirma wie McKinsey, die für sich die Kompetenzen wie Durchsetzungsvermögen und geistige Schnelligkeit gerne in Anspruch nimmt, lautet die Lösung, die technischen Möglichkeiten besser zu nutzen. Ohne dem zu widersprechen möchte ich das Augenmerk für den Erfolg von Change-Prozessen auf die beteiligten Menschen richten und fragen, warum ist die Bereitschaft zur Veränderung trozt der bekannten Rahmenbedingungen so gering ausgeprägt? Warum tun sich Organisationen und die beteiligten Menschen generell schwer, neue Wege zu gehen, neue Prozesse zu installieren oder neue Formen der Zusammenarbeit zuzulassen, obwohl die Anforderungen der Kunden sich ständig wandeln?

 

Auf der abstrakten Ebene gibt es dazu zwei Lösungsangebote. Der erste, Defiziet orientierte Ansatz lautet: „Menschen sind bereit, sich zu verändern, wenn der Schmerz der Veränderung kleiner ist als der Schmerz des Status quo.“ Dieser Ansatz ist naheliegend. Unternehmen, die in einer wirtschaftlichen Schieflage sind, stehen vor der Wahl, unterzugehen oder sich zu verändern. Die Bereitschaft zur Veränderung folgt der Not, ohne Veränderung nicht zu überleben. Also werden Veränderungen auf der Basis von Angst durchgeführt und die Menschen folgen, notgedrungen wegen fehlender Alternativen, im Zweifel auch gegen ihre inneren Überzeugungen.

 

Der zweite, Ressourcen orientierte Ansatz lautet: „Menschen sind bereit, sich zu verändern, wenn die Neugier auf das Neue größer ist als die Angst vor der Veränderung.“ Bei diesem Ansatz steht im Vordergrund, dass Menschen von Geburt an dem Drang folgen, die Welt für sich zu entdecken. Dieser Drang ist ein menschliches Grundbedürfnis, wie Liebe, Geborgenheit oder Wirksamkeit. Mitarbeiter folgen diesem Grundbedürfnis, wenn sie sich wirtschaftlich und sozial sicher fühlen, wenn Fehler also keine negativen Folgen auf ihr wirtschaftliches Auskommen haben und ihre soziale Anerkennung durch Fehler nicht in Frage gestellt wird. Und sie folgen diesem Grundbedürfnis, wenn sie im Arbeitserleben überhaupt die Zeit dafür bekommen, neue Ideen zu entwickeln und auszuprobieren, d.h. wenn Umsatzsteigerung und Effizienz in den Prozessabläufen nicht das alles bestimmende Maß in der Organisation darstellt. Wichtig ist, dass dieser Ansatz unabhängig von externen Umwelteinflüssen ist und die Mitarbeiter ständig aus sich selbst heraus (intrinsisch motiviert) die Veränderung zum Wohle der Gesamtorganisation suchen.

 

Welche Rahmenbedingungen braucht es nun, damit Mitrabeiter ein Bedürfnis dafür entwickeln, ihre Organisation permanent weiter zu entwickeln, um den Kundenbedürfnissen jederzeit besser gerecht zu werden als ihre Konkurrenz? Zunächst braucht es eine klar definierte Vision. Alle müssen wissen, wo es hingehen soll. Und diese Vision muss attraktiv sein. Es muss die Menschen ansprechen und es muss ihnen das Gefühl geben, das sie mit dieser Vision die Möglichkeit erhalten, an etwas mitzuwirken, was größer ist als sie selber.

 

Dann braucht es einen klaren Rahmen von Werten und Verhaltensweisen, denen sich die Menschen gerne unterordnen. Dieser Rahmen definiert die Zusammenarbeit untereinander und die Interaktion mit der Umwelt. Dieser Rahmen spiegelt den Charakter eines Unternehmens wieder und prägt das Denken und Handeln aller Beteiligten (zum Beispiel analog der Charakterisierung über die oben genannte Beratungsfirma).

 

Diese Werte und Verhaltensweisen entfalten ihre Wirkung aber nur, wenn die Strukturen im Unternehmen dies auch zulassen. Ein allgemeine Regel aus der Organisationsentwicklung lautet: „Strukturen schaffen Verhalten.“ Um konkret zu werden: individuelle Zielvereinbarungen, die an eine variable Vergütung gekoppelt sind, fördern zu aller erst den Fokus jedes einzelnen Mitarbeiters auf seinen eigenen finanziellen Vorteil. Demgegenüber fördern Bonusvergütungen, die an den Erfolg des Gesamtunternehmens geknüpft sind und in ein betriebliches Altersvorsorgeprogramm einzahlen, das langfristige und unternehmensübergreifende Denken und Handeln der Mitarbeiter. Relative Ziele (also Ziele, die im Bezug zu einem Benchmark stehen) fördern wiederum die ständige Anpassung an sich wandelnde Umweltbedingungen. Oder 360-Grad-Feedbacks fördern die Selbstreflexion und Persönlichkeitsentwicklung der teilnehmenden Menschen. Ein transparenter Informationsfluss fördert den effizienten Einsatz der Ressourcen durch alle Mitarbeiter unabhängig von ihrer Hierarchieebene. Und eine Team- oder Clusterorganisation fördert die Eigenverantwortlichkeit und Partizipation der Mitarbeiter bei der operativen Führung des Unternehmens.

 

Auf der Grundlage dieser Rahmenbedingungen (attraktive Vision, Werte und Verhaltensweisen und den dazu passenden Strukturen) lässt sich eine Organisation entwickeln, die Innovation und Change zu ihrem Kernprozess macht. Dies erfolgreich umgesetzt ist die beste Versicherung dafür, sich nicht einem Veränderungsprozess auszusetzen, der aus der wirtschaftlichen Not heraus entsteht. Change ist ein ständig notwendiger Prozess, weil die Umwelt sich ständig wandelt. Wer nicht bereit ist, sich immer wieder in Frage zu stellen und über sein vergangenes Handeln zu reflektieren, der arbeitet mit der Zeit an den Bedürfnissen seiner Kunden vorbei. Die Entscheidung dafür findet zu aller erst im Kopf statt. Und zwar bei jedem, der in einer lernenden Organisation mitmachen möchte.

Den Artikel der genannten Beratungsfirma finden Sie hier.

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